总之，从上游油田的勘探、开采，到原油的加工、石油和石化产品的生产、运输、销售，从生产装置、油罐、原料和油品的检测到企业的生产管理，再到总部的管理和分析、决策，无论是信息化的广度或者是深度都是前所未有的。

    几年来，在我国石化工业迅速发展的同时，石化信息技术应用有了长足的进步。目前，集团公司信息化工作有了很大发展，取得了较好的效益，在资金投入、装备水平、应用广度和深度、人员素质及对实现两个转变提供的技术支撑能力方面，在原油选择和采购以及运输、原油资源配置、计划排产、产品流向等的分析决策方面都有显著提高。集团公司信息化工作已经已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段，并取得了可喜的成绩。

    几点体会

    中石化信息化工作的快速发展并取得可喜成绩，积累了一些大型石化企业信息化的宝贵经验，在这里谈几点体会。

    一是，大型石化企业的信息化有它的特点。首先，大型石化企业生产规模大，既是资金密集型，又是技术密集型，生产过程自动化程度较高，人员的素质较高，管理水平和管理基础都较好，信息化的基础较好，对信息化的产品、技术和软件要求高；它不能作为信息化技术的实验场所，不允许失败。因此，要求软件要十分成熟，而且要求能解决大规模问题，不仅能解决企业的问题，而且要能同时解决总部的总集成产生的规模大很多的问题，不能用不成熟的软件，也不能使用仅在小企业应用成功的软件。而且像中石化这样的大企业，要上就要集中精力，要快；否则拖过十年八年一个阶段都没有完或者只完成了一部分企业，都是不允许的。所以，中石化采取引进为主，而且与国际上大的专业软件公司（如Honeywell、Aspen Tech、SAP等）建立战略合作伙伴关系，利用他们的技术和人力,以加快中石化信息化的进度。社会有些人责备说，中石化只使用国外的软件和技术。如果了解中石化的实际，应该是完全可以理解的。

    二是，关于“五统一”问题。“五统一”指的是中石化的信息化是在“统一规划、统一投资、统一建设、统一标准、统一管理”下进行。“五统一”提出的时间很早，但以前没有认真执行过，造成企业各行其是，总部各部也各显神通。在早期，开展单项应用时，问题不明显；但当应用发展到系统集成时，这种现象严重地阻碍了信息化的发展，开发及应用平台不统一，开发和应用工具不统一，一个企业的不同软件或应用找不同开发单位，加之各企业的管理方式、业务流程等的差异，信息不能共享，软件更不能共用，一个企业的系统集成都很困难,集团公司要集成，要实现信息共享，更是十分困难。特别是当改革和信息化深化时，集团公司要作为一个整体与国际上的大公司竞争，信息化的目标应该是提高集团公司的整体竞争力、提高集团公司的管理水平和决策能力，只有真正实行“五统一”才能在比较短的时间内，集中人力、物力和资金实现集团公司的信息化，避免人力和资金的浪费，减少失误、减少外界和内部的各种阻扰和干预，使整个信息化进程得到较好的控制。坚持“五统一”原则是大型石化企业信息化成功的重要保证。

    三是，企业信息化不单是信息技术的开发和推广应用，它一定伴随着体制和管理方式方法的改革。除整个集团公司要统一编码、统一业务流程和报表外，更重的是要实施业务流程重组，使业务流程符合现代化管理的思想和理念，还要使用现代化管理方法和手段。信息化过程也是管理体制和方法不断改革、完善的过程。中石化十分重视这个问题，解决得较好，这也是中石化信息化成功的一个重要原因。王基铭总裁在回答记者问题时说，我们中国石化也在通过ERP（企业资源计划）资源计划，来提升我们的管理水平。实际上通过ERP，引入先进的管理理念，对我们的业务的流程进行再造。因为ERP不光是引进一种先进的管理方法，更重要的是管理上的一场革命。引进一种管理的理念，花了半年多的时间把整个中国石化的内控制度，全部都建立起来了。所以我想通过先进的管理模式，用信息化，我们中国石化有句话，“用信息化来提升我们石油石化这样一个传统的工业”。我想在一个比较高的起点上面我

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