四是，关于项目的实施，我谈三点。第一点是，中石化信息化的所有大项目都采取先试点，成功后再小面积（小批量）推广，取得经验后再大面积（大批量）推广。这是一条好方法，特别是引进项目。中石化在引进软件时，虽然进行了考察，但国外的软件拿到国内来用还是要试点。通过试点，做到“五个出”，即出成果、出经验、出模式、出模板、出人才。一般来说，项目试点时为了保证项目的成功，请外方派专家参加，甚至请外方专家负责，我们的技术人员在试点过程中学习、掌握引进技术。项目推广需要几个条件：有一批真正掌握了该项技术的专业人员，有一套项目实施的规范化的工作流程和程序，有批量推广的工具等。因此，试点成功后不大批量推广的原因，一是人员的成长有一个过程，我们的技术人员需要自己独立地从头到尾实施一两个项目，而且还要积累批量推广的经验，要总结实施的规范化的工作流程和程序。只有我们的技术人员成长起来了，真正掌握了引进技术，而且又有了批量推广经验，才可大批量推广。信息化进程既要求快，又需要稳妥。第二点是，要自始至终依靠自己的力量。信息化需要一支强大的队伍，作为特大型公司，自己必须有这样一支队伍。但是这支队伍的成长需要一个过程。中石化采取的做法是，在信息化过程中通过与国际上大的软件公司建立战略伙伴关系并引进他们的软件，吸取他们的经验，通过项目的实施实现技术的转移，并采取请进来和派出去，培养自己的力量，在小批量和大批量推广实施中依靠自己的力量，逐步培养出一支强大的队伍。需要指出的是，石化企业信息化的人才不限于IT人才，也包括总部各部门、企业各单位的管理人员和技术人员，特别需要那些既懂工艺、又懂管理且熟悉计算机的复合型人才；既需要培养开发、实施人才，更要培养项目特别是大型项目的组织和管理人才。此外，中石化为实施信息化，特在原信息中心基础上与电讯盈科合作成立了一个合资公司，即石化盈科信息技术有限公司，中石化给这个公司以极大支持，基本上将所有信息化项目都给石化盈科，即是让外部公司参加，也是让石化盈科牵头。这些支持都是为了让石化盈科尽快成长起来。第三点，要保证信息化实施完成的项目能长期运行下去并能不断改进、完善、提高，系统维护十分重要。要建立维护中心，建立管理、维护制度，要有相应措施，还要有一支技术水平高而又安于维护工作的队伍。中石化正在开始做这项工作。

    五是，大型石化企业信息化成功的最为关键的一条经验是领导的重视，一把手亲自抓。转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关；一把手要在信息化建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，作出关键决策，解决关键问题。陈同海同志指出：“各企业的一把手，责无旁贷的是企业推进信息化工作的第一责任人，要切实担负起领导责任。”首先是总部领导的重视，还要各级领导都要重视。中石化总部领导十分重视，他们的重视不仅是大会小会经常讲，更重要的是实际行动，他们亲自指导、部署和推动中国石化信息化工作，解决信息化建设中的重大问题。亲自拟题目、听汇报，总裁和副总裁亲自抓项目，总裁抓ERP，副总裁分别抓资源优化、成油品流向优化、原油数据库等项目，总部各部门牵头组织。由于他们重视，各级领导也不得不重视，资金有保证，涉及到体制、业务流程重组等重大问题也就好解决了，信息化工作就好做了。

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